Dès fin 2013, le fond d’investissement Cerberus rentre en discussion avancée pour racheter la branche «Systèmes Intérieurs » du groupe Visteon. Qui lui-même sera rebaptisée Reydel Automotive le jour de la vente. Durant cette période, Thierry Albrand a été recruté pour prendre en charge la création du Département Trésorerie. Pour y instaurer notamment une culture cash au sein de l’entreprise. Nous avons recueilli son témoignage au sujet des étapes clefs de sa mission.
Prise de poste et actions menées pour créer un département Trésorerie
« Avant leur émancipation, les entités qui composent aujourd’hui Reydel Automotive dépendaient de Visteon Corporation en matière de trésorerie. Pour rendre la nouvelle société autonome, il nous a donc fallu créer de toutes pièces le Département Trésorerie Groupe.
Pour ce faire, j’ai commencé par réaliser un état des lieux.
D’abord en créant un questionnaire Excel que j’ai demandé à toutes les entités Visteon SI de compléter. Cela m’a permis de recueillir des informations clefs sur les relations bancaires, les volumes en jeu, les termes de paiement clients et fournisseurs, les ERP, les logiciels de trésorerie… ».
→ Parmi les actions menées, certaines ont été particulièrement importantes
« Notamment celles-ci :
- Comprendre les besoins pour notre périmètre et préparer le planning des actions à mettre en place. Ceci dans le but d’être prêt à la date du closing du 31 octobre 2014 (« Day One »). Cela a pu se faire grâce à des conférences téléphoniques hebdomadaires dès avril 2014 avec la Trésorière du Groupe Visteon.
- Travailler en étroite collaboration avec les équipes de Visteon Corporation pour négocier un TSA (Transfer Service Agreement). Cela nous permet de maintenir pendant 3 ans certains services bancaires et informatiques, tels que le cash pooling. Car il n’était pas possible de le rapatrier sous notre responsabilité en un laps de temps si court.
- Inventorier en détail l’ensemble des comptes détenus par les différentes filiales du groupe. Puis établir une nouvelle liste de signataires pour chacun de leurs comptes.
- Contacter un large éventail de banques pour nous émanciper des banques de Visteon Corporation.
Puis préparer, en association avec l’acheteur, un Company Info Package chiffré décrivant notre activité et nos prévisions financières.
Et j’ai souhaité faire venir les banques chez nous notamment pour leur montrer notre showroom. Afin notamment qu’ils visualisent les produits que nous fabriquions, ceux qu’ils pourraient parfois financer ! »
Rassurer les partenaires
« Afin de rassurer nos partenaires sur le nouveau groupe Reydel, il était nécessaire d’agir avec le plus de transparence possible. Et montrer aux banques, ainsi qu’à d’autres partenaires (assureurs-crédit, fournisseurs…), ce que nous étions en train de bâtir avec nos perspectives.
Lors d’un appel d’offres, nous avons renégocié la ligne de factoring existante en doublant son montant et en intégrant plusieurs filiales étrangères. Nous avons également contacté les assureurs crédit afin qu’ils puissent améliorer notre rating. Et ce, pour accorder davantage de possibilités de couverture à nos fournisseurs. »
Mise en place d’un logiciel de prévision de trésorerie
« Un autre enjeu important fut la mise en place de la prévision de trésorerie réalisée jusqu’alors manuellement sur Excel. Nous avons installé un logiciel dédié (prévision à 13 semaines) qui a nécessité l’implication d’un grand nombre d’opérationnels d’horizons différents. Et par conséquent, l’instauration d’une culture cash au sein de l’entreprise. »
Les principales difficultés rencontrées
« Dans une entreprise possédant une culture historique de contrôle de gestion, il ne fut pas simple d’instaurer cet esprit cash. Celle-ci étant chère au fond d’investissement et nécessaire à la mise en place effective d’une Trésorerie Groupe. Pour passer d’une culture BU à une culture Corporate, nous avons sensibilisé les équipes en place sur la nécessité de la démarche que nous entreprenions. Et de ne pas la considérer comme de nouvelles contraintes mais comme des opportunités.
Beaucoup d’efforts ont donc été faits pour, d’une part, comprendre les métiers de chacun, et d’autre part, expliquer à tous en quoi ce projet serait bénéfique pour le Groupe, et par ricochet, à l’ensemble des opérationnels. La tâche fut d’autant plus compliquée qu’il a fallu s’adapter aux différences culturelles de chacun à travers les 17 pays dans lesquels Reydel est installée (Europe, Asie, Amérique Latine).
Ensuite, la nécessité de documenter tous les aspects du Cash Management et rédiger puis communiquer l’ensemble des règles de fonctionnement, politiques et procédures représente un travail très important et indispensable. »
Facteurs clefs de succès
« La dimension humaine joue un rôle primordial car mettre en place des processus précis et des outils tels qu’une prévision de trésorerie est essentiel, mais rien ne remplace la coopération de l’ensemble des opérationnels. Il est essentiel de gagner la confiance de tous les collaborateurs en pratiquant une pédagogie pragmatique et en les impliquant dans la mise en œuvre et l’exécution des processus, tout en leur expliquant pourquoi et comment les objectifs seront atteints.
Pour mener à bien ce type de mission, il est nécessaire que chacun comprenne que la Trésorerie n’est plus la tour d’ivoire qu’elle fut autrefois mais un projet collectif impliquant l’ensemble de l’entreprise. Une fois assimilée la portée du projet, les opérationnels revinrent nous voir pour nous exposer leurs problématiques. Quelle que soit la mission, quand on revient vers nous après notre passage, cela veut dire qu’on a gagné !
Ainsi, nous avons pu être prêts pour le Day One afin de gérer l’autonomie de notre propre Trésorerie. Pour ce faire, l’ensemble de l’organisation a dû réaliser un travail significatif et soutenu tout au long des 15 derniers mois. Un succès obtenu grâce à l’énergie déployée mais surtout grâce au travail collaboratif et à la construction d’une culture cash. »
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