Romain Talbot a été Market Transaction Manager pendant trois ans pour le Groupe Accor puis International Treasurer d’Accor Services (devenu Edenred). Aujourd’hui International Treasurer d’Aptargroup Inc, il nous donne ses conseils pour piloter une trésorerie dans le contexte de refinancement actuel. Mais aussi nous alerte sur les sujets cash au sein d’une entreprise.
BFR croissant ou surplus de trésorerie : il faut savoir optimiser sa trésorerie quoiqu’il arrive
« De façon classique, la gestion du cash est critique quand le BFR est croissant. De la même façon, il faut savoir gérer une trésorerie excédentaire et optimiser ses placements.
Dans un environnement de services comme celui que j’ai pu connaître (ie. Accor / Accor services), le trésorier est confronté à une logique d’optimisation par rapport au surplus de trésorerie confié (ie. BFR négatif). Pour lesquels il était d’ailleurs nécessaire d’obtenir des rendements et une rémunération. Cela implique de la visibilité sur les décaissements à court et moyen terme. Ainsi, on se concentrait sur une prévision glissante à un an avec des focus spécifiques sur des moments clefs (ie. fin de mois et fin de trimestre). On était dans la nécessité de devoir activer en amont, soit du tirage de crédits syndiqués, soit du tirage de lignes bilatérales. Qui étaient confirmées ou non. »
Les placements de trésorerie
« En matière de placements de trésorerie, nous souhaitions pouvoir placer un maximum de cash sur des maturités longues (2 à 5 ans). Et cela, tout en tenant le discours auprès de nos partenaires bancaires que si nous placions à 2 ans ou plus, avec une exigence de liquidité quotidienne. Cette dernière étant réclamée par l’activité du ticket restaurant on s’engageait à ne pas mobiliser par anticipation les encours. D’où le caractère critique de la qualité des prévisions. Compte tenu de l’évolution continue de l’actualité d’une entreprise (ie. acquisitions / cessions / imprévus…), le trésorier doit pouvoir être flexible en se dotant de marges de sécurité. Ainsi, il faut se mettre d’accord au sein de l’équipe de Management sur le niveau de sécurité que l’on souhaite conserver.
Cela fait d’ailleurs écho au contexte actuel puisque les taux d’intérêt ont fortement baissé et les rendements négatifs font leur apparition. Conserver de la trésorerie pour faire face à ces impondérables a un coût et nécessite donc de réfléchir au niveau de risque souhaité. »
Conserver le bon montant de trésorerie à disposition
« Une des principales problématiques d’un Groupe international est le financement de ses filiales. Que ce soit par compte-courants, prêts interco ou lors d’augmentations de capital
Il faut savoir garder du cash mobilisable facilement pour financer le développement de l’activité. Ou pour pouvoir honorer les échéances de paiements de dividendes ou de rachat d’actions. Pour finalement pouvoir intégrer une logique de moyen terme sans que ce soit pénalisant en terme de rémunération du capital. »
Quelles étapes ou processus avez-vous mises en place pour optimiser votre trésorerie ?
« Par exemple :
- Se mettre d’accord sur les éléments de prise de décision.
Ex : en standard on considère qu’il y a un caractère cyclique de l’activité et qu’à ce titre le réalisé de l’an passé est à prendre en compte. Pour autant il doit être mis à jour selon différents critères. Que ce soit par rapport au fait que l’activité a tendance à être positive ou négative d’environ 5 à 10% d’une année à l’autre. On a des éléments loin d’être neutres sur un périmètre international avec la notion de parité de cours de change par exemple qui a un impact sur nos besoins de financement.La vraie difficulté est de réussir à avoir des prévisions de qualité sur un horizon à 6 mois et au delà. Avoir les grandes lignes d’un plan à un an est une chose mais l’enjeu est depouvoir affiner ces prévisions au fil du temps. »
Comment s’organisait la remontée d’informations entre les opérationnels ?
« Cela nécessite une bonne organisation et un travail d’équipe. Travaillant avec Excel, nous avons dû développer une matrice contraignante et normée commune à tous. Cet outil était un élément clef pour la réalisation du tableau de bord Trésorerie.
- Evaluer à posteriori la véracité de la prévision pour améliorer le processus,
- Réévaluer la prévision au cours de l’année et de façon récurrente.
La synthèse entre les prévisions réalisées par les différents départements n’est pas faite suffisamment régulièrement. La diffusion d’une prévision commune et les apports des différents services permettent d’en améliorer significativement sa qualité. »
Au fil des années, avez-vous constaté une évolution de la fonction ?
« Il y a davantage d’implication de l’ensemble des collaborateurs envers le service trésorerie. Nous sommes notamment de plus en plus en contact avec les équipes fiscales et le département reporting. Les IFRS ont beaucoup contribué à ce changement.
Le cash est devenu un sujet prioritaire en entreprise, même dans un contexte de trésorerie excédentaire. L’approche ALM est désormais privilégiée. »
Si vous aviez trois recettes à donner, compte tenu du contexte actuel du refinancement ?
« Cela serait :
- Valider avec le management le degré de risque et de rémunération souhaitée. Dans un univers de taux d’intérêts en baisse, reste-t-on sur une politique d’investissement conservatrice ? Ou, considère-t-on que l’on peut l’ajuster, même de façon modérée pour dégager une rémunération ?
- Garder en tête qu’avoir du cash à disposition a un coût.
- Entretenir les échanges entre les différents départements sur les sujets cash pour arriver à une qualité de prévision plus importante. L’optimisation de la gestion du cash nécessite une vigilance sur les paiements upfront et les discount rate observés.
Il faut impliquer et intéresser les Directions Achat et Ventes au sujet cash. »
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